К оглавлению

УралАЗ почти спасен

Во время недавней поездки в Ярославль президент РФ Владимир Путин посетил проходившую там выставку автопроизводителей России, Украины и Белоруссии. Наибольший интерес у него вызвала экспозиция УралАЗа, с внешним управляющим которого Путин уже встречался и был осведомлен о проблемах выходящего из банкротства завода.

Крупнейший отечественный производитель полноприводных автомобилей и спецтехники, основным покупателем которой было Минобороны, начал снижать выпуск продукции с 1991 г. После того, как предприятие попало в поле зрения созданной тогда Чубайсом ВЧК, УралАЗом занялась специально образованная для этого государственная комиссия. По результатам ее работы был разработан план внешнего управления. А управляющим почти два года назад был назначен Валерий Панова. Для него это была первая процедура арбитражного производства - ранее он возглавлял одно из предприятийпартнеров УралАЗа.

"Картина была плачевная, - говорит Панов, - завод, рассчитанный на ежегодное производство 25 000 автомобилей за весь 1998 г. выпустил всего 2000 машин. На производство одного автомобиля затрачивалось 1,2 млн руб. заемных средств, а продавался он за 350 000". Кредиторская задолженность составляла порядка 3,8 млрд деноминированных рублей, оборотных средств у предприятия не было. Задолженность по зарплате достигала девяти месяцев, а ведь на УралАЗе работают более 20 000 жителей Миасса.

Запуск фактически остановившегося производства был невозможен без сотрудничества с партнерами-поставщиками. "Несмотря на долг перед Ярославским моторным заводом (основной поставщик дизельных двигателей. - "Ведомости") в 96 млн руб. , мы смогли наладить связи, - говорит Панов. - Мы договорились по следующей схеме: нам сейчас очень тяжело, но мы вам обещаем, что если вы нам поможете, то через год мы стопроцентно будем оплачивать ваши двигатели живыми деньгами". Панов сдержал свое слово:по словам директора ЯМЗ Владимира Савельева, сегодня УралАЗ - единственный партнер завода, который на 100% оплачивает поставки дизелей живыми деньгами. Таким же образом арбитражный управляющий решал проблемы по поставкам шин, аккумуляторов, металла.

Параллельно решалась проблема "незавершенки" - недособранных автомобилей, число которых достигало 60% от всех производимых на заводе автомобилей. Этот феномен стал возможен потому, что на УралАЗе увлеклись идеей о наделении самостоятельностью отдельных подразделений. В результате, когда ЯМЗ перестал поставлять двигатели на УралАЗ, рамочный цех продолжал клепать рамы и строил "планеры" - автомобили без двигателя. Покупатель, который привозил двигатель, получал машину.

Было принято решение:все машины должны выходить только полнокомплектные (если на автомобиле нет лампочки в фаре, она не может выехать за ворота завода) , под конкретного заказчика.

Это правило действует и сегодня.

Качественные изменения УралАЗа коснулись и системы управления предприятием. Команда, пришедшая на завод вместе с арбитражным управляющим, малочисленна. "Мы понимали, что работать надо с теми кадрами, которые есть, - говорит Валерий Панов. - Миасс - относительно небольшой город, соответственно, имеется дефицит высококвалифицированных управленцев. Поэтому большинство нынешних топ-менеджеров были взяты из среднего звена". Начинать пришлось практически с нуля - с закупки персональных компьютеров и обучения персонала работе на них. В то же время было понятно, что необходим взгляд со стороны профессиональных специалистов по управлению. К работе были привлечены специалисты консультационно-аналитического центра "ЦНОТОРГМЕТ", возглавляемого Борисом Котляром и Борисом Рапопортом.

До введения внешнего управления 80% документооборота УралАЗа велось вручную. Команда Панова хорошо знала опыт КамАЗа по внедрению корпоративной информационной системы. Но на УралАЗе решили пойти дальше, не ограничиваться отдельными модулями, а ввести систему в полном масштабе. Несмотря на постоянный дефицит финансовых ресурсов, менеджеры завода не стали "скупыми, которые платят дважды", и по рекомендации Рапопорта приняли решение внедрить информационную систему управления голландской компании Baan, на которой работают многие крупнейшие корпорации мира, в частности Boeing и Ford.

Одним из главных направлений выхода из кризиса на УралАЗе стало изменение номенклатуры выпускаемой продукции в сторону ее увеличения. Так, на базе шасси "Урала" делается порядка 400 моде-лей военных машин. Кроме того, машина является базовой более чем для 300 видов мирной спецтехники - это топливозаправщики, буровые установки, строительная техника, лесовозы, трубовозные поезда, сортиментовозы и т. д.

Многие машины уже запущены в производство, некоторые проходят серийные испытания.

Рост производства обозначился сразу после прихода команды арбитражного управляющего. Динамика роста выглядит так:если за 1998 г. заводом было реализовано 2500 автомобилей, то за 1999 г. уже 5500,а за три месяца 2000 г. - 1900 машин. В 1998 г. продукции реализовано на 950 млн руб. , в 1999 г. - на 2300 млн руб. , за три месяца 2000 г. - на 900 млн руб. Доля заемных средств на производство одного автомобиля сократилась в два раза по сравнению с 1998 г. Исполнение текущих платежей составляет 50% , причем производится живыми деньгами.

Рост производства автомобилей происходит за счет оживления трех основных секторов потребления:силовых структур, внутреннего рынка и экспорта. Сегодня 30% продукции УралАЗа уходит на экспорт в Африку, Юго-Восточную Азию, Латинскую Америку. В свое время грузовики "Урал" были поставлены во все страны третьего мира, но это машины с бензиновыми двигателями и требуется их замена на дизельные. "Сейчас мы пытаемся отстоять ту нишу, которую хотят захватить страны с более высокоразвитым автомобилестроением, - говорит Валерий Панов. - За счет надежности и дешевизны собственного автомобиля надеемся остаться на этом рынке".

Первая часть внешнего управления - запуск предприятия и увеличение объемов производства - командой арбитражного управляющего выполнена. Следующий шаг - расчеты с кредиторами, в том числе за счет продажи акций созданного на базе УралАЗа ОАО "Автомобильный завод "УРАЛ". Планом внешнего управления было предусмотрено, что 25% плюс одна акция нового предприятия будут принадлежать государству.

К оглавлению